108 firmada ürün geliştirme üzerine bir araştırma yapılmış. Yapılan ürün geliştirmelerin sadece 14%ü yeni pazar yaratmaya yönelik ürünler iken 86%sı var olan ürünlerin üzerine geliştirme şeklinde olmuş. Ürün geliştirme gelirlerin 62% sini oluştururken karın sadece 39%unu oluşturmuş. Pazar yaratmaya yönelik olan 14%’e yapılan yatırım cironun 38%ini karın 61%ini oluşturmuş. Yeni okyanuslara açılan firmalar ürünleriyle daha fazla kar yaparken, olduğu pazarda konum koruyan kızıl okyanusta cebelleşen firmalar ise büyümede daha az ivme kazanıyorlar. Ne yazık ki birçok firma rekabetin içinde kızıl bir okyanusta çabalıyor.
Nedir mavi okyanus ve kızıl okyanus?
Kızıl Okyanuslar, rekabetin yaşandığı, günümüzde mevcut olan endüstrilerin herhangi biridir. Mavi okyanuslar ise rekabetin henüz yeşermediği yeni bir pazarlardır.
Kızıl okyanuslarda endüstrinin sınırları belirlenmiş ve kabul edilmiştir.
- Oyunun rekabet kuralları bilinir.
- Amacı rekabete galip gelmek, değer-maliyet değiş tokuşu yapmaktadır.
- Mevcut talebi kendi için kullanmaya odaklanır.
- Pazar kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır.
- Yani biraz sert geçer kızıl okyanusta rekabet.
Ama…
“En iyi savaşçı savaşmadan kazanandır.” der Sun Tzu, Savaş Sanatı adlı kitabında, ki Mavi Okyanusu en büyük destekleyen sözlerden birisidir. Çünkü Mavi Okyanusta savaşa girmek öğütlenmez, savaştan kaçınıp kendine bir sanat yaratmak öğütlenir.
Mavi Okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatıdır. Amacı rekabeti anlamsız kılmak, değer-maliyet değiş tokuşunu yıkmaktır.
- Mavi okyanusların bir çoğu mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan yaratılır.
- Mavi okyanuslar rekabete ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.
Mavi okyanus stratejisi 5 ilkeye dayanır.
1) Mevcut pazara dalmayın, kendinize rekabet edilemez bir pazar boşluğu yaratın.
2) Rekabet etmeyin rekabeti anlamsız hale getirin.
3) Mevcut talepten pay almaya çalışmayın, yeni talep yaratın ve onu yakalayın.
4) Değer/maliyet özverisi yapmak yerine değer maliyet özverisini kırın.
5) Şirketinizin işleyiş yapısını stratejik seçiminiz olan farklılaşma veya düşük maliyet üzerine kurmak yerine, tüm işleyişinizi, farklılığı ve düşük maliyeti yakalamak üzerine kurun.
Yüzyıl öncesine bakıp kendinize sorun. O zamanlar günümüz endüstrilerinden kaçı bilinmekteydi? Otomotiv, müzik kayıt, havacılık, petrokimya, sağlık ve yönetim danışmanlığı gibi temel endüstrilerden çoğu duyulmamıştı veya o sıralar yeni yeni ortaya çıkıyordu. Şimdi zamanı sadece kırk yıl geriye döndürün. Yine milyar dolarlık çok sayıda endüstri yoktu: Yatırım fonu, cep telefonu, doğalgazla çalışan elektrik santralleri, biyoteknoloji, indirimli perakende satış, ekspres kurye, minivan, snowboard, coffee barlar ve ev videoları bunlardan sadece birkaçı. Sadece kırk yıl önce bu endüstrilerin hiçbiri gerçek anlamda yoktu. (alıntı)
Gerçek şudur ki, endüstri hiçbir zaman durağan değildir. Sürekli ilerleme gösterir. İşletmeler gelişir, Pazar genişler ve aktörler gelip geçer. Tarih, yeni endüstriler yaratmak ve mevcut olanları baştan yaratmak için düşündüğümüzden büyük kapasitemiz olduğu gerçeğini bize öğretmektedir.
Strateji düşmanla karşı karşıya gelinerek sınırlı ve sabit bir toprak parçası için savaşılmasıyla ilgilidir. Ancak savaştan farklı olarak, endüstri tarihi bize pazar evreninin hiçbir zaman sabit kalmadığını, bunun yerine zaman içinde sürekli mavi okyanusların yaratıldığını gösteriyor.
Mavi okyanus yaratmada kazananları kaybedenlerden ayıran şeyin ne son teknoloji ne de “pazara girmek için zamanlama” olduğunu göstermektedir. Bunlar bazen rol oynar, ama sıklıkla oynamaz. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir.
Örnekler:
- Wii: Daha teknolojik bir video oyun konsolu üretmek yerine Nintendo inovatif kontrollerin olduğu ve hatta oyun oynamayanların da oynaması için çekici hale getirildiği bir teknoloji üretti.
- TATA Motors: Son zamanlarda çıkardıkları “‘Nano araba” – ‘Dünyanın en ucuz arabası’ mottolarını birleştirerek düşük maliyet ve farklılaştırma tratejilerinin birleşimini mavi okyanus stratejisi olarak kullandı.
- Apple: Laptop pazarında rekabet etmek yerine iPad çıkararak yeni bir Pazar yarattı.
- Bisiklet firmaları ise aslında toplumun 20% nin bisiklet kullandığı bir pazarda rekabet ediyor. Fırsat olarak aslında büyük bir Pazar var.
Söylemek istedikleriniz varsa lütfen yorum yapın.
Bilgiyi paylaşmak için lütfen sosyal medya butonlarını kullanın.
Bu yazılar da ilgini çekebilir;
2008’den beri pazarlama dalında çalışıyorum. 2014’ten beri markamuduru.com’da yazıyorum. İnanıyorum ki markalaşma adına ülkemizde inanılmaz bir potansiyel var ve markalaşmak ülkemizi fersah fersah ileri götürecek. Kendini yetiştirmiş marka müdürlerine de bu yüzden çokça ihtiyaç var. Ben de öğrendiklerimi, araştırdıklarımı, bildiklerimi burada paylaşıyorum. Daha fazla bilgi için Hakkımda sayfasını inceleyebilirsiniz.